Professionell durch Konflikte navigieren
& nachhaltige Veränderung ermöglichen
Keiner will sie haben, aber jeder hat sie: Kleinere und größere Konflikte passieren, sobald Menschen zusammenkommen. Und in Organisationen führt gar kein Weg an ihnen vorbei.
Wir helfen ihnen durch Konfliktcoaching, ihre Konflikte mit neuen Augen zu sehen und konstruktiv miteinander zu regulieren – damit sie fruchtbar werden und nicht furchtbar enden!
Konflikte sind nicht das Problem,
sondern der Umgang mit ihnen!
Wären Konflikte nicht nötig, gäbe es auch keine!
Wir können Konflikte weder verhindern noch kontrollieren. Aber wir können einen besseren Zugang zu ihnen finden, indem wir versuchen, im Konfliktcoaching ihr positives und konstruktives Potential zur verstehen:
Was ist „das Gute“ im vermeintlich Schlechten?
Potenziale für Organisationen
Sicherung der Zukunftsfähigkeit
Treibstoff für Veränderungen, Verbesserungen & Weiterentwicklung
Innovationen durchsetzen
Widersprüchliche Ziele, Erwartungen & Interessen gleichzeitig bearbeiten
Vielfältige Lösungswege entwickeln
Begrenzte Ressourcen sinnvoll nutzen
Notwendige Entscheidungen erzeugen
Umgang mit Diversität & Mehrdeutigkeit in einer hochkomplexen Welt
Potenziale für Menschen
Eigene Meinungen vertreten (Subjektivität)
Eigene Bedürfnisse erfüllen (Individualität)
Gesunde Abgrenzung (Ich-Stärke)
Eigene Interessen und Werte verwirklichen (Identität)
Soziales Miteinander regulieren (Balance)
Persönliche Weiterentwicklung
Stimmige Entscheidungen treffen
Lebendigkeit
Führung braucht es, weil es in
Organisationen immer Konflikte gibt!
Organisationen sind um Konflikte gebaut:
Konflikte sind in Organisationen unvermeidlich, da in ihnen aufgrund der Arbeitsteilung viele unterschiedliche Ziele, Interessen und Werte zwischen Abteilungen sowie funktionalen Rollen aufeinandertreffen.
Diese sind oft widersprüchlich und nicht in Harmonie und Einklang zu vereinbaren.
Menschen neigen dazu, solche strukturellen Konflikte (unbewusst) sehr persönlich miteinander auszutragen und schon nimmt die Konfliktdynamik ihren Lauf…
Führung braucht deshalb Konfliktkompetenz:
Spannungen erkennen und zwischen den Beteiligten – so weit wie selbst möglich – moderieren.
Konflikte produktiv für Weiterentwicklung und Veränderungen nutzen – und nicht automatisch nach Schuldigen suchen.
Notfalls auch unpopuläre Entscheidungen treffen, um wieder Handlungsfähigkeit herzustellen.
Die Konfliktdynamik in konstruktive Bahnen lenken, damit Konflikte nicht zum Sand im Getriebe werden oder zur Gefahr für die Beteiligten. Ansonsten drohen Eskalation, Ineffizienz und eine Schwächung der Organisation.
Konfliktstoffe gibt es wie Sand am Meer.
WIE wir mit Konflikten umgehen, ist daher entscheidend!
Die 9 Stufen der Konflikteskalation
(nach Friedrich Glasl)
Es fällt Menschen nicht leicht, Konflikte produktiv zu nutzen. Denn das negative und destruktive Potential in unserer Konfliktkommunikation ist enorm groß. Und genau das macht vielen Angst, da man nie weiß, wie Konflikte enden…
- Denn lässt man Konflikte laufen, dann bahnen sie sich ihren Weg und der „Konflikttiger“ nimmt die Beteiligten fest in seinen Griff.
- Der magnetischen Sogkraft der Konfliktdynamik ist dann nur noch schwer zu entkommen und Konflikte nehmen irgendwann keine Rücksicht mehr darauf, ob Menschen leiden oder Organisationen Schaden nehmen!
- Wird diese Dynamik nicht rechtzeitig unterbrochen, eskaliert der Konflikt und die Beteiligten landen im schlimmsten Fall gemeinsam im Abgrund – wie das Modell des berühmten Konfliktforschers Friedrich Glasl anschaulich zeigt.
Konfliktregulation als Schlüsselkompetenz
Im Konfliktcoaching stärken wir daher die Konfliktkompetenz der Beteiligten und erweitern ihre Spielräume zur situativen Konfliktregulation, damit wieder Neues entstehen kann und der Konflikt bestmöglich – für die Sache und die Menschen – sein Ziel erreichen kann. Dies erfordert eine sehr bewusste Arbeit mit der aktuellen Konfliktdynamik, um zu erkennen, wann Konflikteskalation und wann Konfliktberuhigung als kommunikative Formen und Verhaltensweisen sinnvoll sind. Als theoretisches Fundament orientieren wir uns dabei am Konfliktmodell von Klaus Eidenschink (Metatheorie der Veränderung).
Holen Sie uns – am besten frühzeitig – hinzu,
wenn etwas auf dem Spiel steht!
Ihre Ansprechpartner
Sie möchten ein Konfliktcoaching anfragen und wünschen ein individuelles Angebot?
Sie haben noch Fragen zu unserer Arbeitsweise und möchten sich mit uns beraten, ob ein Konfliktcoaching für ihr Anliegen passend ist?
Dann nehmen sie hier Kontakt mit uns auf, um ein unverbindliches Beratungsgespräch zu vereinbaren.
Wir freuen uns auf Ihre Nachricht!
Juliane Kluge und
Katharina Reisch
Unverbindliches Beratungsgespräch vereinbaren
Was Sie von uns erwarten können:
Professionelle Qualifizierung zur Konfliktberatung bei führenden Konfliktforschern (z.B. Friedrich Glasl, Klaus Eidenschink, Fritz B. Simon)
Umfangreiche Erfahrungen mit Spezialisierung auf Konflikte in Organisationen und Teams (Kontextexpertise)
Ganzheitlicher Blick auf Konflikte durch systemtheoretisch fundierten Ansatz
Agiles Prozessvorgehen statt vorgefertigter Lösungen: minimalinvasiv, maßgeschneidert und co-kreativ
Engagement für eine nachhaltige Konfliktbearbeitung & Kompetenzentwicklung (i.S. „Lernende Organisation“)
Unabhängig, wertschätzend & unerschrocken
Inhouse-Trainingsangebot
Konflikte souverän managen
Ein anderer Blick auf die Kraft von Konflikten
In diesem Führungskräftetraining gewinnen Sie Klarheit über typische Konfliktfelder und -dynamiken in Teams und Organisationen. Sie erweitern Ihre Handlungsspielräume zur Konfliktregulation, um Konflikte als Chance und Motor für Veränderungen produktiv zu nutzen und bewusst zu gestalten.
FAQ – Fragen zum Konfliktcoaching
Ein sozialer Konflikt entsteht, wenn unterschiedliche Sichtweisen, Erwartungen, Interessen oder Bedürfnisse aufeinandertreffen und miteinander in Widerspruch geraten.
Jede Handlung, jede Äußerung, jedes Wollen kann auf Ablehnung stoßen. Konflikte sind somit keine Ausnahme, sondern eigentlich ein normaler Bestandteil sozialen Miteinanders: Wo Menschen aufeinandertreffen, gibt es Unterschiede! Und es gibt immer mehr Möglichkeiten, „Nein!“ zu sagen als „Ja!“. Denn unsere Welt ist heute bunter und vielfältiger denn je: unterschiedliche Ideen, Werte, Bedürfnisse, Denklogiken oder Ziele treffen permanent aufeinander und diese Vielfalt erzeugt immer (mehr) Reibung.
Werden diese Unterschiede nicht übergangen, sondern zum Ausdruck gebracht – sei es verbal durch Worte oder nonverbal durch entsprechende Gesten, Mimiken oder Handlungen – entstehen soziale Konflikte. Wird dies vermieden, dann entsteht auch kein sozialer Konflikt, sondern höchstens eine innerpsychische Spannung (verdeckter Konflikt).
Wenn ein sozialer Konflikt entsteht, haben die Beteiligten also weder etwas falsch gemacht noch handelt es sich um ein Missgeschick. Soziale Konflikte sind zunächst erstmal nichts anderes als „praktizierte Verneinungskommunikation“. Und zwar über Unterschiede (Differenzen), die die Beteiligten nicht ohne weiteres aufgeben können oder wollen. Und diese Unterschiede müssen nun – möglichst konstruktiv – miteinander ausgehandelt werden, um eine Entscheidung zu erzeugen.
Das ist leichter gesagt als getan. Denn das Besondere – und zugleich Beängstigende – an sozialen Konflikten ist die Eigendynamik der Konfliktkommunikation. Denn wenn keine Einigung möglich ist, starke Emotionen ins Spiel kommen oder eine Seite erst gar nicht zur Verhandlung bereit ist, entwickeln sich häufig polarisierende und konfliktstabilisierende Kommunikations- und Handlungsmuster, die ein hohes destruktives Potenzial entfalten. Lässt man Konflikte hier unreguliert laufen, dann bahnen sie sich ihren Weg und der „Konflikttiger“ nimmt die Beteiligten fest in seinen Griff. Der Sogkraft der Konfliktdynamik ist dann kaum noch zu entkommen und Konflikte nehmen ab hier keine Rücksicht mehr darauf, ob Menschen leiden oder Organisationen Schaden nehmen. Wird diese Dynamik nicht unterbrochen, eskaliert der Konflikt und die Beteiligten landen im schlimmsten Fall gemeinsam im Abgrund – wie das Modell der „9 Eskalationsstufen“ des berühmten Konfliktforschers Friedrich Glasl anschaulich zeigt.
Aus diesem Grunde ist bei sozialen Konflikten ab einer bestimmten Stufe immer eine professionelle Moderation durch einen neutralen Dritten (z.B. Mediator, Konfliktcoach, Führungskraft) zur Konfliktregulation notwendig.
Quellen: in Anlehnung an Klaus Eidenschink/ Fritz B. Simon/ Friedrich Glasl
Friedrich Glasl beschreibt mit seinem Stufenmodell eindrucksvoll, wie soziale Konflikte typischerweise eskalieren.
Die Eskalation verläuft in neun Stufen, die sich in drei Ebenen gliedern:
- In der ersten Ebene „Win-Win“ (Stufe 1-3) können beide Konfliktparteien noch gewinnen. Diese Stufen können daher selbst bzw. mit Hilfe professioneller Moderation gelöst werden.
- In der zweiten Ebene „Win-Lose“ (Stufe 4-6) verliert eine Partei, während die andere gewinnt. Ab hier ist eine externe professionelle Moderation notwendig, um den Konflikt zu deeskalieren.
- Ab der dritten Ebene „Lose-Lose“ (Stufe 7-9) verlieren immer beide Parteien. Hier kann eine Beilegung des Konfliktes nur durch einen Machteingriff von außen erzielt werden (z.B. Gericht, Chefansage, Entlassung, Trennung etc.).
Stufe 1: Verhärtung
Ein Konflikt beginnt immer mit Spannungen: es gibt verschiedene Meinungen, die einander (scheinbar) widersprechen. Auf dieser Stufe geht es meist um die Sache bzw. wird noch sehr sachlich miteinander umgegangen. Solche Meinungsverschiedenheiten werden oft noch gar nicht als Beginn eines Konflikts wahrgenommen.
Stufe 2: Debatte
Die Konfliktparteien versuchen ihr Gegenüber nun mit mehr Nachdruck von ihrer Meinung zu überzeugen. Die Standpunkte verhärten sich und wenn keiner bereit ist, einzulenken oder sich auf den anderen zuzubewegen, kommt es zur Polarisierung und zum Schwarz-Weiß-Denken: Gut steht gegen schlecht, richtig gegen falsch. Man selbst hat jedenfalls Recht, das Gegenüber liegt falsch. In der Kommunikation verfallen die Konfliktparteien meist in eine Art „Sendungsmodus“ und sind kaum noch in der Lage, dem anderen wirklich interessiert zuzuhören oder Nachfragen zu stellen. Die Kommunikation wird konfrontativer, ironischer, abwertender – und verlagert sich vom Inhalt zur Person.
Stufe 3: Taten statt Worte
Nun verschärft sich der Konflikt erheblich, da die Beteiligten meistens aufhören, miteinander zu reden (Kontaktverlust). Aktionen ersetzen Kommunikation: Fakten werden geschaffen, oft ohne Abstimmung. Rückzug, Blockaden oder verdeckte Sabotage treten auf. Statt Verständnis ist die Beziehung von Frust und Misstrauen geprägt und die Parteien erwarten voneinander häufig nichts Gutes mehr (Generalisierung).
Stufe 4: Koalitionen
Ab dieser Stufe spielt sich der Konflikt nicht mehr nur zwischen den Konfliktparteien ab, sondern weitet sich auf andere Personen. Die Konfliktparteien kämpfen um Unterstützung im Umfeld (z. B. Kolleg:innen, Vorgesetzte, Öffentlichkeit, Familie, Freunde). Verbündete werden gesucht, Lager entstehen, Teams spalten sich. Das Gegeneinander dominiert – es geht darum, Macht zu mobilisieren und Überlegenheit zu demonstrieren. Der andere wird ab hier zum offiziellen Gegner – jetzt geht’s ums Gewinnen.
Stufe 5: Gesichtsverlust
Spätestens jetzt wird der Konflikt richtig persönlich: Der Gegner wird bewusst vor anderen verleumdet, demontiert, vorgeführt und bloßgestellt. Fairplay gibt es ab hier nicht mehr, jeglicher Anstand und Moral werden über Bord geworfen. Es geht darum, den anderen im Ansehen zu schaden und ihn zu vernichten.
Stufe 6: Drohstrategien
Der Machtkampf eskaliert. Es werden Drohungen ausgesprochen und Gegenschläge angekündigt. Ultimative Forderungen werden gestellt, Verhältnismäßigkeit geht dabei verloren. Die Kommunikation ist geprägt von Misstrauen, Kontrolle und strategischem Kalkül.
Stufe 7: Begrenzte Vernichtungsschläge
Ab dieser Stufe betritt der Konflikt die 3. Ebene, bei der keine Konfliktpartei mehr ohne Schaden davonkommt (Lose-Lose). Das Gegenüber wird entmenschlicht, jegliche Empathie ist verloren und man will ihm möglichst schaden. Dafür ist man nun auch bereit, selbst gewisse Schäden in Kauf zu nehmen, um den anderen zu treffen. Der Zweck heiligt die Mittel: Intrigen, Sabotage und das Infragestellen der Existenz des anderen werden Teil der Strategie. Kollateralschäden sind jetzt mit einprogrammiert (z.B. Schäden für das Unternehmen oder Kollegen oder im privaten Scheidungskrieg für die Kinder).
Stufe 8: Zerstörung des Gegners
Die Konfliktparteien gehen hier in einen Kriegsmodus über: Reputation, materielle Existenz oder soziale Beziehungen des Gegners werden gezielt angegriffen. Das Ziel ist nicht mehr Schadensbegrenzung, sondern totale Vernichtung.
Stufe 9: Gemeinsam in den Abgrund
Der Konflikt ist vollständig entgrenzt. Selbstzerstörung wird in Kauf genommen, um die Gegenseite mit in den Abgrund zu reißen. Es zählt nur noch der totale Sieg über den anderen – koste es, was es wolle. Die Beteiligten verlieren jeglichen Blick für rationale oder menschliche Grenzen.
Die beteiligten Konfliktparteien müssen sich nicht immer auf derselben Stufe befinden – während der eine noch versucht mit sachlichen Argumenten sein Gegenüber zu überzeugen, kann der andere bereits im Hintergrund Koalitionen schmieden.
Je tiefer der Konflikt eskaliert, desto schwieriger wird eine konstruktive Lösung – und desto größer werden die Schäden für alle Beteiligten.
Grenzen des Modells: Das Modell erklärt nicht, weshalb diese Stufen bei Konflikten in Form einer eskalierenden Aufschaukelungsdynamik stattfinden. Zudem verläuft die kommunikative Eigendynamik von Konflikten in der Realität meistens nicht linear, sondern zirkulär und dynamisch. Das Modell gibt auch keine Antwort auf die Frage nach der situativen Konfliktregulation, d.h. wann es sinnvoll ist, eskalierend zu agieren oder deeskalierend. In dem Modell von Glasl werden z.B. Drohungen per se als Problem dargestellt. Es gibt aber auch Kontexte, in denen dieses eskalierende Stilmittel der Konfliktregulation bedeutsam und unerlässlich ist.
Der Ansatz der Konfliktregulation wurde von Klaus Eidenschink (Metatheorie der Veränderung) entwickelt und ist noch sehr jung (2023). Er erarbeitete „9 Leitunterscheidungen“ als Landkarte zur Beschreibung von Konfliktdynamiken und ihren kommunikativen Prozessen (inter- und intrapersonell).
„Konflikte können, dürfen und müssen nicht gelöst, sondern reguliert werden!“
(nach K. Eidenschink)
Das ist der Kerngedanke seines Ansatzes, der darauf basiert, dass Konflikte nicht per se schlecht sind, sondern eine wichtige Funktion für Menschen, Organisationen und soziales Miteinander haben. Die Art, wie wir mit Konflikten umgehen, ist deshalb für ihn von entscheidender Bedeutung.
Konfliktregulation beschreibt Eidenschink als die Kompetenz…
- zum rechten Moment Konsens (Harmonie) aufzugeben und Konflikt zu erzeugen oder – andersherum – Konflikte zu beenden und Konsens zu etablieren – je nachdem, was funktional ist.
- bewusst zu entscheiden, wo und wie es sinnvoll ist, zu widersprechen und wo nicht.
- auf Widerspruch von anderen eskalierend und deeskalierend reagieren zu können.
- verschiedene kommunikative Stile und Verhaltensweisen flexibel und produktiv einsetzen zu können (Handlungsspielraum).
- die eigenen Interessen als auch die Notwendigkeiten des Konfliktes so zu gestalten, dass Schäden minimiert werden.
- sich von einem Konflikt (innerlich) lösen und distanzieren zu können.
Will man Konflikte zielführend regulieren, muss man sie stets individuell betrachten und darf sie nicht generalistisch bewerten. Je nach Situation sind verschiedene Verhaltensweisen konstruktiv oder destruktiv im Konflikt. Es gibt für Konflikte weder Kochrezepte noch Verhaltensweisen oder Kommunikationsformen, die eindeutig immer richtig sind!
Der erste Schritt besteht im Konfliktcoaching deshalb darin, herauszufinden, in welchen Aspekten der Konflikt hilfreich und sinnvoll ist (funktional) bzw. wo er schädlich und unfruchtbar ist (dysfunktional). Dafür muss man den Konflikt gemeinsam mit den Beteiligten analysieren und in seinem spezifischen Kontext untersuchen:
- Worum geht’s hier eigentlich?
- Welchen Nutzen hat der Konflikt – für wen oder für was?
- Wofür engagiert er sich?
- Was stellt er in Frage?
- Was soll sich verändern?
- Wofür setzt er sich ein?
- Wofür ist er eine Lösung?
„Je nachdem, welche Funktion der Konflikt hat, ist immer entscheidend dafür, wie man mit ihm umgeht!“
(nach K. Eidenschink)
Im zweiten Schritt nehmen wir erst eine Bewertung vor: Ist der Konflikt – in dieser Form – zielführend oder schädlich? Dabei richten wir den Fokus nun auf die kommunikative Form, die es zwischen den Beteiligten braucht, um den Konflikt zu einer Entscheidung zu bringen und damit (neue) stabile Erwartungen im sozialen Miteinander herbeizuführen.
Dafür stärken wir im Konfliktcoaching auch die Regulationsfähigkeiten der Beteiligten und erarbeiten gemeinsam Lösungen, wie der Konflikt konstruktiv(er) reguliert werden kann. Wir setzen vielfältige Formate und Interventionen ein, damit neue Spielräume in der Interaktion zwischen den Beteiligten entstehen können und sich die notwendige Dynamik für eine produktive Konfliktbearbeitung entwickeln kann.
Das Vorgehen im Konfliktcoaching ist aufgrund der Vielfalt der Konfliktdynamik ausgesprochen unterschiedlich und wird stets auf die Situation abgestimmt. Es macht einen Unterschied, ob es um einen Konflikt zwischen zwei Personen geht oder um Konflikte in Teams, hierarchieübergreifende Konflikte oder bereichsübergreifende Konflikte zwischen Abteilungen / Funktionsbereichen.
Dies erfordert im Konfliktcoaching – sowohl auf unserer Seite, als auch auf Auftraggeberseite – ein hohes Maß an Flexibilität und Agilität, um ein maßgeschneidertes Prozessvorgehen mit einem passenden Mix aus Beratungs- und Coachingformaten zu entwickeln.
Bei der Auswahl der Beratungsformate agieren wir stets minimalinvasiv, d.h. wir versuchen mit minimalem Aufwand eine größtmögliche Wirkung zu erzielen. Ein Teamworkshop mit vielen Beteiligten ist oftmals nicht die erste Wahl, denn dieser kostet viele Ressourcen und „verschlimmbessert“ häufig das Problem. Wir schauen uns ihren Konflikt daher gründlich an und beraten sie in Hinblick auf die größten Wirkungshebel und die passenden Formate.
Mögliche Formate im Konfliktcoaching sind z.B.
- Vertrauliche Einzelgespräche und -interviews mit den Konfliktbeteiligten (Sondierungsgespräche)
- Einzelcoaching mit der Führungskraft
- Gezielte Einbindung der nächsthöheren Führungsebenen (z.B. Bereichsleitung, Geschäftsführung, Vorstand) oder Human Resources (HR)
- Initiierung einer Steuerungsgruppe zur Prozessführung und -reflexion
- Konfliktanalyse und Rückspiegelung der Ergebnisse mit ausgewählten Beteiligten
- Teamworkshop / Teamcoaching
- Schnittstellen-Workshops mit konfliktären Wertschöpfungspartnern
- Moderierte Konfliktgespräche mit ausgewählten Personen / Kleingruppen
- Einzelcoaching mit Schlüsselpersonen
| MEDIATION | KONFLIKTCOACHING |
|---|---|
| Konflikt als persönlicher Streit zwischen Personen auf der Beziehungsebene durch unterschiedliche Ziele, Interessen und Meinungen der Beteiligten | Konflikt als dynamischer Prozess in einem sozialen System (Kontext), der durch die Wechselwirkung von Menschen, Rollen und Strukturen erzeugt wird und eine Funktion hat Konflikte sind immer eine Entwicklungschance für Menschen und Organisation |
| Fokussiert auf die Vermittlung zwischen Konfliktparteien mit dem Ziel, gemeinsam eine einvernehmliche Lösung zu erarbeiten und den Konflikt zu beenden Alle Beteiligten müssen am Ende einverstanden sein mit der Lösung (Win-Win) Stärkung der Beziehungsebene durch Verständigung und Perspektivwechsel | Betrachtet und bewertet den Konflikt zunächst in Hinblick auf seine Funktion (Multiperspektivität) und trifft erst dann Ableitungen zum sinnvollen Umgang mit dem Konflikt und zu den Möglichkeiten zur Konfliktlösung Konflikte können nicht immer einvernehmlich gelöst und auf Konsens ausgerichtet werden: Manchmal braucht es kontinuierliche Formen zur Konfliktbearbeitung (z.B. durch entsprechende Meetingformate), manchmal ist ein entspanntes Miteinander im Dissens stabiler, manchmal muss einer im Konflikt etwas aufgeben (Verluste) und manchmal ist eine Trennung eine gute Lösung. |
| Vorrangiger Einsatz von Methoden zur Deeskalation (Konfliktberuhigung) | Konfliktcoaching orientiert sich am Ansatz der Konfliktregulation (siehe FAQ Frage 3) und kombiniert Methoden zur Eskalation (z.B. Konfrontation) und Deeskalation (z.B. Dialog) – je nachdem, was situativ gebraucht wird, um die Konfliktdynamik in konstruktive Bahnen zu lenken |
| Fokus auf die primären Konfliktparteien und deren direkte Einigung Eigenverantwortung: Die Parteien erarbeiten selbst eine tragfähige Lösung | Führungskräfte werden als zentrale Akteure in den Prozess mit einbezogen, ggf. auch weitere relevante Stakeholder Im Prozessverlauf wird häufig mit verschiedenen „Beratungssystemen“ gearbeitet, um die Konfliktdynamik in konstruktive Bahnen zu lenken Hierarchische Verantwortungsstrukturen werden bewusst mitberücksichtigt und notfalls bei kritischen Entscheidungsbedarfen als Entscheidungsinstanz genutzt |
| Folgt einem strukturierten & standardisierten Verfahren mit fest definierten Prozessphasen: 1. Auftragsklärung / Rahmenvereinbarung 2. Themensammlung und Konfliktklärung 3. Interessenklärung 4. Lösungsoptionen entwickeln und bewerten 5. Vereinbarung / Abschluss / Umsetzung | Arbeitet agil (iterativ) und situationsspezifisch Setzt verschiedene Formate & Methoden ein, die jeweils mit den Beteiligten abgestimmt und entwickelt werden (siehe FAQ Frage 5) |
| Mediator*in agiert neutral und allparteilich und bezieht keine beraterische Position Moderiert als Vermittler zwischen den Parteien zur Streitschlichtung ohne eigene Lösungsoptionen einzubringen Zielt auf eine akute Konfliktlösung ab | Konfliktcoach gibt auch Impulse zur Führungs-, Organisations- und Persönlichkeitsentwicklung und bezieht eine 3. unabhängige Position Engagement für eine nachhaltige Weiterentwicklung der persönlichen, kollektiven und organisatorischen Konfliktkompetenzen i.S. einer „lernenden Organisation“ Verfolgt eine ganzheitliche Strategie, über die akute Konfliktlösung hinaus |